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        工業品營銷——如何管理工業品營銷渠道

        點擊次數:3276 發布時間:2019-11-25 15:11:26
        建立行之有效的分銷體系,應首先在重要的市場區域內選擇深度分銷的先期啟動市場,目標市場應是最能發揮分銷功能的市場,如中小客戶多、沒有明顯強勢對手、具有潛力的區域,通過調查、市場分析及策略制定、分銷商選擇與談判,建立制造商的分銷網絡。對于分銷網絡的管理與維護應注重以下幾個方面:
        4.1 分銷政策管理
        考慮產品組合??蛻敉ǔOM耙徽臼健辈少?,企業應注意將普通產品與競爭力強的產品進行組合,對分銷商更多地分銷產品品種產生促進力量。
        注意采用靈活的價格組合策略,運用單一產品低價促銷的方式,指導分銷商以單一產品帶動產品組合的推廣。
        統一出貨價格,并運用積點返利的方式,鼓勵分銷商擴張市場占有份額。
        4.2 管理平臺建設
        工業品供應位于產業鏈上游,目前消費品市場競爭的加劇,使下游企業對上游在響應速度方面,周期要求越來越短,由此產生了在“期量”上,下游對上游的擺動性需求。因此,在制造商總部遠離市場前端的情況下,分銷政策的調控與管理平臺應該建立在全國市場的各大區域總部。一方面,制造商公司總部掌握分銷政策的基本原則;另一方面,分銷政策的應變性調整應落在大區域的管理平臺上。
        在營銷隊伍建設上,工業品直接銷售與分銷管理應按不同的方式進行,即單列分項管理與考核。分銷管理應建立專門的管理團隊,按“工程師+營銷顧問”的標準遴選人員。
        4.3 渠道管理
        首先要對分銷商進行價格管理,制定統一的最低出貨價格。如果放任出貨價格不斷降低,勢必影響分銷商的利益預期從而削弱其主推的積極性。只有對銷售進行監控并輔以一定的違規懲處辦法,才能保證分銷商的推廣信心,使制造商在各區域市場保持渠道掌控權,維護市場秩序。
        其次,建立分銷商檔案,除了記載分銷商基本情況與數據外,要動態性地記錄分銷商的經營過程與變化,定期更新資料并進行評估,根據評估的結果按ABC劃分分銷商類別以區別管理與支持。
        第三,建立業務經理對分銷商的定期尋訪制度。在業務尋訪中,業務經理要搜集競爭對手信息,掌握本公司分銷商的經營狀況,對分銷商進行指導與協調:
        ·經營指導。幫助分銷商分析經營狀況與客戶需求特點,尋求更好的解決方案;
        ·庫存指導。盡管制造商希望分銷商盡可能地多存貨以滿足客戶的即時需求,但盲目地存貨過多會讓分銷商承擔資金占用風險與損失,不利于整條價值鏈的增值最大化原則,因此業務經理要對各分銷商的庫存品種與數量進行必要的指導,逐步使綜合效率得以提升;
        ·對分銷商進行必要的技術培訓與支持,幫助其更多地掌握本企業產品的技術特點與使用范圍,必要時幫助分銷商進行客戶溝通,加強渠道推力,增加對分銷商的支持力度。


        案例分享:法國TL公司的渠道管理策略


        法國TL公司是世界領先石油公司,世界財富500強企業。進入中國市場以來,車用小包裝(2L、4L)潤滑油、工業用特種潤滑油的市場份額一直都比較小,落后于其他幾個國際品牌。TL公司在1997年開始按傳統營銷策略拓展吉林省市場,1998年僅完成潤滑油銷售目標的25%,投入產出嚴重不成比例。 
        2001年,TL公司新的銷售團隊針對工業品客戶“高關注程度”的購買特點,實施了三項改革: 
        1.設立有多年潤滑油銷售網絡、經營某國際知名潤滑油品牌多年的新經銷商建設全新的營銷渠道。 
        2.將營銷重點由專有渠道拓展向大眾傳媒。于春季換油旺季在當地(《交通之聲》廣播電臺投放了1個月的廣播廣告,覆蓋除了車主之外的諸多非直接使用群體。 
        3.選擇“鉆石3000#”作為明星單品,針對其目標客戶——出租車車主的擔憂將廣告的核心訴求定為“使用3000公里,機油不發黑”。 
        新策略實施3個月后,經銷商出貨對比過去3個月平均出貨額增長350%,相對去年同期銷售增長近400%,投入產出比為1.13。銷量的迅速提升吸引了諸多新老合作伙伴,通過成熟的銷售網絡迅速拓展業務,2001年全年吉林省銷量對比去年增長超過100%。 
        分析:
        TL公司通過成熟經銷商多年的信譽和客戶關系減輕零售商和最終用戶對試用新產品的顧慮;通過大眾媒體傳播給購買者一個新的獲取信息的途徑;通過“機油不發黑”的賣點打消車主的擔心和顧慮。TL公司根據兩類產品客戶認知需求差異規避決策風險,提高營銷效率和決策質量,制訂營銷策略,并在諸多環節上都各自滿足了客戶“高關注”購買時“更希望降低購買風險”的心理需求,因此最終獲得成功。
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